チームマネジメントに悩む人は「最強チームの作り方」を読もう。

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こんにちは、Shin(@Speedque01)です。ぼくはコンサルタントとしていくつかプロジェクトを実施していますが、自分ひとりではなくチームとして動く必要があります。


年齢、性別、国籍が違うメンバーと一緒に働くのは非常に刺激的ですが、なかなか思い通りに行かなかったり、トラブルが頻発することもあります。ですので、チームをどう良い方向に導いていくか、最終的な結果をどう出していくか、というのはぼくの関心の高い分野です。

そこで読んでみたのがこの「最強チームの作り方」です。

著者:岡 玄樹氏とは

下記、著者である岡氏の略歴です。

現在ソフトバンク・グループのチーフ・グローバル・ストラテジストとしてシリコンバレーに在住。2015年11月までマッキンゼー・アンド・カンパニーのパートナーとして、M&Aグループの日本統括リーダーを務める。

ヘルスケア、プライベートエクイティなどのクライアントを中心にグローバリゼーション、クロスボーダーM&A、研究 開発および営業改革の分野でのコンサルティング経験が豊富。マッキンゼーのニューヨーク支社に2006年に入社し、2011年に東京支社に転籍。

マッキンゼー以前は、外資系投資銀行、ヘッジファンド、NPOなどで幅広い業務に従事。慶應義塾大学卒業、コロンビア大学MBA。著書に『MBA留学ハンドブック~思い立った瞬間から卒業するまで~』と『クロスロード』(共に文芸社)がある。

(Amazonの本紹介ページより)

現在は、中国のフィンテック企業の日本法人である「アント・フィナンシャルジャパン」の代表取締役を勤められている方です。なんとも輝かしいキャリアでまぶしいですが、本は非常に読みやすい小説風で、大変オススメです。

では、特に興味深かった箇所について紹介していきます!

各自にオーナーシップを持たせる

チームで動くうえで、個々人の責任範囲をお互いが理解していることは特に重要になる。新入社員といえども、自分1人で担当することによって自然と責任感は生まれ、普段の120% の力を発揮することもめずらしくない。

無駄な作業を避けるためにも、境界線をしっかりと引き、各自がオーナーシップ(自分が責任をもってやり切るという気持ち)を持って仕事に臨める環境を築き上げるのもマネージャーの仕事であると竜崎は日頃から考えている。

そして同じ方向性を共有するために必要不可欠なのが、成果物の合意である。決まった期日を設け、目標とする成果物でチームの進捗を管理することによって竜崎自身も無駄な干渉を避けることができる。

結果に責任を持ってもらうため、メンバーは過程の時間の使い方が自分次第になり、より試行錯誤を繰り返して方法を導き出す。四苦八苦することは目に見えているのだが、ここでのポイントは最終成果物の明確化に加え、竜崎が途中で経過を把握し、正しい方向に導くことを目的として助け舟を出してあげることである。

ただし、結果に付随する手柄はすべてチームメンバーのものであり、成果が出たとき、竜崎は惜しみなく賞賛の言葉を送る。

「責任範囲をしっかりと決め、どのような成果物を作るか決める」というのは非常に大事なポイントですね。マネージャーが全体像を把握し、何をすべきかちゃんと切り分け、それを適切なメンバーに振り分けることができれば、プロジェクトはいい感じに進捗していきます。

ただ、いつでもこれでうまくいくかというと、疑問が残るところもあります。プロジェクトの状況はどんどん変わっていくため、事前に決めた前提条件や割り振りが意味を成さない場合があるのです。

プロジェクト初期でなかなかタスクが見えないときは、シニアなメンバーだけでディスカッションを繰り返し、プロジェクトの方向性とアウトプットを明確にしてから切り分けを開始したほうがいいかもしれませんね。

輝く場をあえて作る

当たり前のように聞こえて、なかなかできないのが、〝チームメンバーが輝ける場をしっかり提供する〟ことである。自然と行っている上司はいるものの、意識しないとついつい知らぬうちに手柄を自分の物にしてしまう上司も多い。 これはハイ・パフォーミングなチームを一瞬にしてダメにしてしまう行動だということを朴は理解していた。

桐生自身も以前、得意としていたのが、最近知ったことを 10 年前から知っていたように語ることである。ミーティングの前にチームメンバーから情報を仕入れ、説得力を持ってプレゼンをする。桐生は、それが自分の仕事の一部であると勘違いしていた時期もあった。

その勘違いに気づかされたのが、日本に数年間着任した外国人パートナーとプロジェクトを一緒に担当したときだった。新規製品の開発をテーマとした中間報告会の席で、何を思ったのかその外国人パートナーはイノベーションについて語りはじめたのである。問題は、ケースとして取り扱った企業がアップル社であり、iPadがいかに革新的な製品かという談義だった。皆が容易に想像できる範囲のことを偉そうに語られるほど不愉快なものはない。

今ではいかに重要なミーティングでも、担当したコンサルタント本人の口からなるべく説明してもらうように心がけている。経験を重ねていないのでプレゼンは洗練されていないかもしれないが、現場のニュアンスを持った口調で語ってくれるので、結果的に説得力が増す。

これは本当に大事です。自分が一生懸命リサーチをして作った資料なのに、「お前にはまだ経験が足りていないから」とプレゼンだけ上司がやる、というのは非常に切ない気持ちになるものです。

自分が作ったのだから、最後まで自分で説明したい。ある程度ちゃんと仕事をした自負があるコンサルタントならば、そう思うはずなのです。

もちろん、上司からしてみたらまだまだ経験が足りず、プレゼンを任せるのは不安かもしれない。でも、その不安をぐっと飲み込んで輝く場を与えて上げられるかどうかが「器」なのかもしれないと感じました。

ぼくも可能な限りメンバーにいろんなチャンスをあげて、自分で最後までやりきるつらさと楽しさを実感してもらえるようにしないとな。

「部下」として扱わない

いろいろと教わることのあるロランだが、桐生は彼に部下のように扱われたことがない。必ずチームメンバーとして接せられてきた。

桐生も普段の仕事の中で、なるべく〝部下〟という言葉を使わないようにしている。もちろん仕事によっては上下関係もあるし、指示に従って働いてもらわないと困るときもある。しかしチームメンバーという位置付けを保つのは、自分のものという概念をなるべく払拭するためである。

桐生は、〝部下〟と強く意識しはじめると接し方も雑になるし、ついついいろいろとお願いごともしてしまうのがわかっている。しかし、そのような環境ではハイ・パフォーミングなチームは作り上げることができない。

一番の理由が、経験値はさておき、”ふとした疑問を皆が口にできる環境を築き上げることができないと現状を疑わない〟からである。

経験豊富な人ないしは偉い人がこれでいいと方向性を決めたからそれに挑戦しないようでは新しいものは生まれてこない。反対意見を気軽に述べることができる雰囲気をあえて作り出すところが妙技であり、普段の言動や仕草から徹底しないとなかなか容易にできるものではない。

これも大変大事なポイントですね。

「部下」と思ってしまうと、自分のために尽くしてくれる人であり、常に自分の言うことを聞いてくれないと不快な思いをする、となってしまいます。そうではなく、一緒に仕事をしている仲間、と思えないとお互い仕事をしていても面白くないですよね。

また、上記でも言われているように、「本当にこれって正しいの?」「もっといい方法があるのでは?」と誰もが言える環境を作れないと、いいアウトプットを出すことはできません。すべてがマネージャーの指示の元実施されるようなプロジェクトだと、良くて及第点レベルのものしか作れないのです。

部下ではなく、一緒に働く仲間と考えること。そして、みなが自由に発言できるような環境を作ること。

プロジェクトを率いる立場として、肝に銘じたいポイントです。

チームマネジメントに悩む人は「最強チームの作り方」を読もう。

  • どうしたらみんなに気持ちよく働いてもらえるのだろう?
  • どうすればチーム全体として成果を出せるのだろう?

と悩む管理職の方に大変おすすめの良書です。小説仕立てなのでさらっと読めますが、内容は大変濃厚で、実践にも落としやすいコツが書いてあります。

興味を持っていただけた方はぜひ読んでみてくださいね。

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