上司を利用することが成長への近道!会社を変えるリーダーの育て方

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こんにちはShin(@Speedque01)です。ぼくはオンラインコミュニティ「Players」で様々な方をお招きしてオンライン対談をしています。

今回は特別対談として、ケンブリッジパートナーズの白川さんをお迎えして「会社を変えるリーダーの育て方」をテーマに、お話をお伺いしました。

白川さんのキャリアについて

Shin:まず、白川さんのこれまでのキャリアについて、簡単に教えていただけますでしょうか。

白川:社会人になってから25年になりますが、大学卒業後は名前も知らない小さなソフトウェア会社のSEとして、約3年間仕事をしていました。アクアラインの1兆円規模の借金返還シミュレーションプログラムや、コアな経理システム構築などをやっておりました。

白川:「お客様の業務改善にもっと寄り添って仕事をしていきたい」という想いが次第に強くなり、ケンブリッジでコンサルタントになりました。3年程で辞めると思っていましたが、2社目で19年間勤めています。

Shin:ケンブリッジはどのように見つけたのでしょうか?

白川:転職エージェントです。 友人がコンサルタントとして働いていたため、つてで入る事も出来ましたが、面接がハードで名も知らないケンブリッジを紹介してもらいました。面接の練習のつもりでしたが気に入ってしまい、そのまま入社することにしました。

Shin:ケンブリッジ では変革プロジェクトがメインだと思いますが、どのようなお仕事をされているのですか?

白川:一番多いのは、業務改革の計画を立てて、クライアントと一緒にシステム変更や構築を行うプロジェクトです。クライアントのリーダーを育てるプロジェクトも多いですね。

ケンブリッジに優秀な社員がいる理由とは?

優秀な社員が育成される環境

Shin:リーダーが育つ変革プロジェクトの教科書に、「ケンブリッジの人が優秀だから頑張らないといけない」とクライアントがプロジェクトを通して変わっていく話が書かれていました。クライアントからそのように思われる1,2年目の社員を、どのように育成されていますか?

白川:クライアントの方が非常に優秀でモチベーションが高い人が多い為、人材の質からいうとクライアントの方が良いことがあります。ただ、普段から「年次を気にして仕事をするな」と社内で言われるため、1,2年目でも新人気分でいられる時間は少ないです。年次を気にせず仕事をするため、積極的な発言や物怖じしない姿勢がクライアントから評価されています。

Shin:「お前はどうしたいのか?」と、プロジェクトのために何が良いのか発言し続けるリクルートさんの文化に似ていますね。

白川::そうですね。先日社内のプレゼン大会で「若手の時にどうやって成長したか」というテーマで話をしたのですが、「領域は小さくても良いので、任せてもらうのが成長のブレークスルー」と語る人が多かったです。領域が小さいため失敗してもカバー出来ますし、小さな領域をこなせるようになれば、全領域を任せてくれる先輩もいます。自分ごととして仕事をできるよう変わっていくことが典型的な若手の成長ストーリーです。

Shin:なかなか任せようとしても、上手くいかず上司が巻き取ってしまうことがありますね。

白川:もちろんクオリティが低ければ巻き取るケースはあります。気をつけていることは、クライアントの参加メンバーです。プロジェクトはクライアントと一緒に進めるため、クライアントには期待の若手や今後を担う中堅の方の参加をお願いしております。

白川:クライアントに対しても弊社の社員と同じ扱いをするため、変に格好を付けることもなく、お互いが戦友の様な関係になり、上手く育成が回ります。

設立時から変わらないポリシー

Shin:ケンブリッジのスタイルは、一般的な戦略コンサルティングファームとは全く違うアプローチですよね。今のスタイルはどのように作り上げてきたのですか?

白川:昔から「オープンでいよう」というカルチャーは根付いており、日本でも「ケンブリッジのスタイル良いよね」と言ってくれるクライアントと一緒に仕事をしてきました。ただ、「クライアントに対して良い格好をしない、泥臭く一緒に働くスタイル」は中途入社の人も多く賛否両論あったためか、12~13年前には社員の大量退職が重なり、会社の存亡危機がありました。

その時、「元々これが会社のスタイル」と設立ポリシーを持った人達が、第二の創業をしたストーリーがあり、今のスタイルでいくことを決めてから安定しています。

Shin:クライアントの元でやるスタイルと、一般的なコンサルティングファームのスタイルがぶつかってしまい上手く行かなかったということですね。衝突してより明確にポリシーが決まったからこそ、安定しているのかもしれませんね。

成長の鍵は上司を上手く使うこと

Shin:ケンブリッジがプロジェクトに入ってくれた場合はクライアントの若手社員もリーダーシップ持ってやる環境になると思いますが、世の中の99%の若手社員の場合は難しいです。
周りの上司の圧力や自分の意見を言っても「口を出すな」と言われるケースが多いと思いますが、そんな状況で若手が成長する為のアイデアはありますか?

白川:小さくてもいいので、何かを変えるプロジェクトに入ると人は育ちます。例えば、社内の経理フローの改善プロジェクトや、BtoBの営業ルートの改善など、自ら良くするアクションを起こすのは大事です。ここで大事なことは、先輩や上司を「自分が使えるコマ」だと考えるマインドです。

白川:自分がシナリオライターのように演じてみると、仕事も楽しめるだけでなく、上司によっては面白がってくれます。たとえば課長に対して「他の部門と一緒に決算業務改善するために用意しているストーリーでお願いしたいので、一緒にお願いします」と上手く上司を利用します。

また、上司をクオリティーゲートキーパーとして使うことはとても大事です。
自分より経験値があり考えられる視点の高さや優秀なところが絶対にあるため、「仕事の進め方」や「プレゼン資料のレビュー」を相談するように自分の能力を補填すると良いです。

Shin:上司を「指示する人」から「クオリティーゲートキーパー」として捉えるのは、とても良いですね。

白川:私は会社ではNo2なのでほとんど上司のようなふるまいになりますが、当たり前に使ってもらってます。勝手に私のスケジュールを30分抑えられて、皆んなが私の脳みそを借りにきます。

Shin:今のお話はコンサルティングファームの優秀な若手でも、普通は出来ない人が多いと思います。上司は指示をくれる人で、クオリティーゲートキーパーとしての役割だったり、仕事の方向性は自分で決めるものと、真に理解している人はあまりいないと思います。

Shin:ぼく自身も部下には「自分で考えて自分で動くこと」を伝えているが、動けない人はいます。

白川:リーダーが育つ変革プロジェクトの教科書にも書きましたが、「どうしたらいいか?」から脱却するには小規模でも仕事を任せ、仕事のステップを落書きレベルでもいいので書かせることをしています。

進め方を書かせることはとても地味ですが、少しずつ「進め方、考え方」について慣れてきます。書くことが出来るようになると、仕事のサイズを大きくしても誰に任せれば良いか指示を出すこともでき、他の人に動いてもらうようにも構想出来ます。

自分の周りの仕事を構想して少しずつ広げることで、段々と100人が参加する様なプロジェクトが出来る自分に気付きます。

Shin:上司も部下を持ちすぎその人を見てあげる余裕が無いと、なかなか出来ないですね。

白川:そうやって人を育てられないと一人前じゃないという感覚はあるが、ちょっとしたアドバイスをやってあげるだけで自分で仕事を持てるようになり、自分も楽になります。

ケンブリッジに集まる人材とは?

自分の弱みを認め、周りに助けを求める人

白川:会社の事業のボトルネックは常に人材です。コンサルティングファームは大量に採用して合わない人は大量に辞めます。採用した以上はじっくり育てるため、厳選して採用しています。

Shin:面接で自分の会社のカルチャーに合う人は入ってきますか?また、面接の基準はありますか?

白川:どこの会社でも同じだと思いますが、知的好奇心があり、頭が良い人は大事ですね。「自分の事しか考えない人」は合わず、「チームで成果を出す」「クライアントと一体となって成し遂げたい」と思ってくれれば、私たちと合います。

あとは、自分の弱みをある程度さらけ出せる人ですね。

Shin:優秀さやコンテンツスキルが着目されがちですが、自分をさらけ出すというのはすごく大事ですね。一人だと仕事は回らないし、「助けてほしい」と言えないとプロジェクト自体が潰れることもあります。

白川:先日の「ブレークスルーのきっかけ」についてプレゼンする機会でも、「この会社は自己開示すると助けてくれることが半年もがいて分かりました」と言う人が何人かいました。基本みんな良い人なので、上手く自己開示して人となりを理解してくれると助けようとしてくれます。

Shin:「Players」でも強調していますが、「困っていることは手を挙げて助けを求めましょう」と言ってます。結局何に困っているか伝えてもらわないと、助けようが無いですよね。

白川:ケンブリッジでは困っていることを「イエローフラッグを挙げる」と言っており、対になっていることが「レッドフラッグ」です。どうしようもいかなくなった状態を「レッドフラッグ」と呼んでいるので、事前に「イエローフラッグ」を挙げることを大事にしています。

白川:「イエローフラッグ」を挙げられずに「レッドフラッグ」になってしまうと、良く無いだけでなく、「イエローフラッグ」を挙げる能力が無いと言われてしまいます。

Shin:困っていると伝えると評価が下がると思い込んでいる人も結構いそうですね。

白川:言えないことが評価を下げることに繋がります。「適切な状況でイエローフラッグを挙げてくれたのでよかった」と良い評価をするケースが殆どです。

多様な人材を受け入れる環境作り

Shin:個人的な興味ですが、英語を活用したプロジェクトはありますか?

白川:しばらく英語を使ったプロジェクトはなかったですが、クライアントはグローバルで仕事をしているため、英語や中国語を使うこともあります。社員の働きがいを第一に経営しているため、グローバルで働きたい社員も多いことから、グローバル案件も増えてくるようにようになりました。

本を書くきっかけ

Shin:最後に、白川さんが本を書くきっかけを教えてください。

白川:プロジェクトを通してプロジェクトの成功以上にクライアントの若手が成長し、クライアントからお礼を言われます。事業をリードする人材不足だけではなく、局地的にリーダーシップを張れる人ですら不足している思いがあります。

白川:一方で一緒に働く人はどんどんリーダーシップを発揮してくれるため、どうすれば人はプロジェクトの中で成長するのか、今起きていることを世に広げ真似してほしいという想いがあります。ケンブリッジと一緒でなくても人が育つプロジェクトが出来るのではないか?と想い、書かせていただきました。

Shin:業務改革の教科書読み直そうと思います。本日はありがとうございました!

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今回の対談は、ビジネスオンラインコミュニティ「Players」で行っています。仕事やビジネスについて学んだり、仲間が欲しい人はぜひのぞいてみてください。

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